Le plan de trésorerie mensuel et la cohérence des hypothèses de chiffre d’affaires pèsent plus que la présentation. Analyse à partir de dossiers réels.
Le plan de trésorerie avant le compte de résultat
Un compte de résultat prévisionnel bénéficiaire ne dit rien de la capacité à honorer une échéance au mois sept. Le comité cherche le point bas de trésorerie : quand survient-il, à quelle profondeur, et avec quelle marge de sécurité. Un plan annuel ne le montre pas. Un plan mensuel, si.
La cohérence, pas l’ambition
Une hypothèse de croissance élevée n’est pas rédhibitoire. Une hypothèse de croissance élevée sans effectif commercial supplémentaire, sans budget d’acquisition et sans capacité de production correspondante l’est. Ce que le comité vérifie, c’est le chaînage : chaque euro de chiffre d’affaires supplémentaire doit avoir une contrepartie ailleurs dans le plan.
Le besoin en fonds de roulement, souvent sous-estimé
Les délais de règlement clients, les conditions fournisseurs et le niveau de stock déterminent le financement du cycle d’exploitation. Un dossier qui présente un BFR constant alors que l’activité double signale que le sujet n’a pas été traité.
Les trois questions à préparer
Que se passe-t-il si le chiffre d’affaires est inférieur de trente pour cent à la prévision ? Quel est le premier poste de charge que vous réduisez ? Quelle est votre exposition à la défaillance de votre principal client ? Un porteur qui a préparé ces réponses inspire davantage confiance qu’un document graphiquement abouti.
Ces arbitrages sont traités module par module dans notre programme Business plan : de l’idée au financement.